文/紅星美凱龍董事長 車建新
2020新年之初，全國上下更將聚力加速經濟建設的當口，一場“新冠肺炎”疫情殘酷地給我們按下了暫停鍵，無情地阻礙了我們發展的步伐——作為這次疫情的親歷者，我痛恨它奪去同胞的生命，痛恨它讓大家寸步難行，痛恨它影響了整個國家的經濟……然時至今日，我國抗疫已取得階段性勝利，開始全面復工，我覺得所有的恨又都在轉化成對祖國、對事業、對生活，包括對我們全體員工的大愛，這種“恨商”轉換成“愛商”的凝聚，正是巨大危機中反彈出來的巨大心力，它在同頻共振：疫情造成的損失，我們一定要10倍奪回來！
危機中人的心力會迸發10倍
習近平總書記日前說：“危和機總是同生并存的，克服了危即是機。”這給了全體國人巨大的精神力量。一場突發的災難降臨，人們也總會經歷恐慌、沮喪、絕望、無措的過程，而考驗人的正是面臨災難的態度與選擇。我認為，選擇的關鍵來自心力，心力的核心是信念。這次中國的抗疫之戰就是最好的印證。
為什么我們能在二個月內就控制住了疫情，并持續向好？因為全體中國人對黨中央領導的信念，對國家展示出的組織能力與實力的信念，于是上下同心，共克時艱，這股神奇的力量，正是凝聚了10倍心力的迸發。前不久我寫了篇《愛國就有最大運氣》的文章，居然達到近一億的轉發量，我想應該是觸發了無數人10倍、甚至更大的愛國心力使然，同樣，如此的心力也必然會10倍迸發到奪回疫情損失的拼搏中去。
中國革命在苦難中成就輝煌的歷史，正是心力帶來心勝、心勝獲取全勝的最好案例。紅軍長征歷經艱辛到達陜北會師時，已經只剩下三萬人，但毛澤東卻豪邁地說：“你們不僅可以以一當十，還要以一當百，以一當千！”三萬人的心力被開啟迸發了，變成了十倍百倍千倍的合力。抗日戰爭時期，也正是中國共產黨把強烈的愛國熱情轉化為曾是“一盤散沙”國民的心力，團結起來，最終趕走了日本侵略者。
我們早年的企業文化有一條，“情急之中人的潛能釋放無可估量”，這個潛能釋放就是10倍心力，工作中或生活里碰到危急，人的身心絕對空前投入而形成爆發倍增。當年我建商場碰到缺資金時，站在光禿禿的工地上，我想自己的骨頭就是鋼筋，自己的血肉就是混凝土……正是在這樣一種心勝的力量下，我的潛能又釋放出許多辦法，讓一幢幢的商場蓋了起來。
這次疫情，又給我帶來了危機中心力的磨礪。自我16歲工作以來最“空閑”的一個多月里，我對國家、企業和個人的有了更多的深度思考，讓我更加注重企業的長遠戰略，反之，也許我還在每天疲于應付眼前的急事，還在稀里糊涂地忙碌。于是我決定此后每年都要有一個月的閉關深度思考，思考戰略，思考管理。
學習思考中，50多個關于解放戰爭的視頻，讓我有個深刻的觀后感：偉大的事業需要依靠大眾的力量。遼沈、淮海戰役不只是林彪、粟裕等大將打出來的，更是每一位團長、連長、排長、每一位戰士的精密配合，爭啃“硬骨頭”，全體將士同心同德，互相成就才取得了最終勝利。由此我想到，要相信全體員工的力量，要更注重基層員工和中層管理干部，他們是公司的寶貴財富。我總結了三句話：每一個人都很重要，要尊重每一個人，每一個人都要自己負責任。公司的組織自動化就是：發揮極致，上下一心，承上啟下，精密配合。我們推出“差的組織倫理道德與好的組織倫理道德”39條綱要，就是要弘揚協同合作，解決各自為政。一支冠軍球隊，每個隊員都應爭冠軍，但又各司其職、相互成全，那么實際上每個人就都是各自點位上的冠軍。所以公司復工后的第一件事，就是給基層員工漲薪8%，基層員工越努力越優秀，公司就越好。我也欣喜地看到，在公司“疫情對我的改變”專題會上，全體員工們對奪回10倍損失的信心與心力的聚焦。因為看見而相信非心力之本，因相信而看見才是心力之果。
10倍的心力能提升10倍技能
疫情讓我們都圈在家里，同時更讓我們知道人的本能需要工作，每個人都離不開工作。我認為，即便離不開工作就要做成事，做成事就要做成一番事業，做成事就要學習技能和文化，技能提升了才能提高效能，在此我還特別要強調一個人的復合技能，三個技能的疊加才是單一技能10倍的能量。
學徒開始是一人一崗，先學單一的技能，滿師了再鍛煉二年，那就一定要學第二技能，學好了再學第三技能、第四技能。在當下高科技信息化的時代，人不能再一輩子當舊工業時代流水線上的機械人，每個人的崗位也必須與時俱進。所以疫情復工后，公司就立即運行一人二崗、挑戰換崗。集團有位分管行政、人資的高管，目前已根據需要組建負責起作為公司第一業務的家裝集團。基層的武漢商場，在被困疫情中探索“拎包入住”的網上直播銷售模式，而期間最大的一筆訂單卻來自一位后臺的收銀員，這也正得益于她平時對營銷技能的關注學習，才走向前臺脫穎而出。
管理者總把下屬當成小幫手，下屬不可能成長；而只有把自己當成下屬的幫手，幫助他們學習復合技能，個人與企業才會共同成長。一個人年技能的成長10%至30%是可行的，如果每天成長1%，一年就能成長10倍。以前講年年改變，那太慢了，應該改成月月提升。
技能的提升主要靠什么？我認為一是分析能力，二是重視細節。分析能力就是把事物分析透，找到事物的本質，總結事物的規律，發現事物的聯系，尤其即時分析的能力，我把它稱之為能力之王。什么是即時分析？現場情境中對人與事的觀察、分析、總結、反省、聯想。我們管理者主要是發現人才，再授權到位讓其負責，然后就是賦能和績效考核，而關鍵就在于對人的觀察與分析能力。管理者所需要的是，你每天即時分析幾次？即時總結幾次？即時聯想幾次？每天即時分析20次、即時總結20次、即時聯想20次是優秀的，每天各30次是卓越的，每天各少于5次就是不合格的。即時分析總結聯想必然形成立體記憶，立體記憶你就能記得住，搜索得出來，又會成為你日后分析總結聯想的素材……日久累積，一定會形成你自己的核能力巨變。
任正非87年賣電話程控交換機起家，他能把企業發展成今天的華為，我覺得主要就是他的分析能力，他能分析出什么是自己的長板，什么是自己的短板，然后只管自己做長板，再與別人的長板拼成“高桶”。如果我們每個人都能以這樣的分析思維去發現自己的長板與別人的長板，那無論哪個崗位，你的技能就至少可以提升10倍。
10倍的技能將帶來10倍的效能
技能是因，效能是果，10倍的技能必將帶來10倍的效能。技能提升了，每一項工作就能做到極致。事業是人拉動的，人的成就是技能推進的。眼下，疫情給我們造成了巨大的損失，就得靠我們每個人爭分奪秒，在有限時間里創造最大價值，在外部壓力下更聚精會神，以10倍的效能把損失10倍奪回來。
改變很重要，行動更重要。我們公司每個部門都自加業績壓力，在基礎目標上，又提出了挑戰目標和卓越目標，每個人都制定了疫情后2020的自我成長目標，每個人的增量業績都要增長10%—30%，存量少了就找增量，我認定公司的數字化成長，標準化定量，才是十倍奪回的基本保證。也如任正非所說：“越是困難的時候，越要鍛煉我們的隊伍，磨煉我們的隊伍。”
百事可樂公司曾推出過“末日管理法”，總經理擔心汽水市場會走下坡路，同行間競爭會更激烈，他制造了一場危機，并重新設計了工作方法與任務，要求年增長率必須達到15%，否則企業就不復存在。結果此舉極大地刺激了員工的積極性，不僅達到了目標，而且日常管理節奏得以大幅提速。其實，這次疫情也在客觀上幫助我們通過信息化辦公提高了效率，譬如以前開會，大家見面三分之一都是寒暄，廢話多了重要事反被忽略，而現在的遠程視頻、釘釘會就好像裝了個濾網，把最要討論的內容濾出來了，不但時間壓縮，而且直接到人到事。
損失的10倍奪回就沒有浪費這場危機
丘吉爾曾說：“不要浪費任何一場危機”，發生于十四世紀的“黑死病”是人類歷史上最大的災難，但讓人類的意識從“以神為本”變為“以人為本”，造就了文藝復興，催生了啟蒙運動，客觀上推動了世界的工業文明和科技文明。恩格斯也說過，“沒有哪一次巨大的歷史災難，不是以歷史的進步為補償的。”危和機始終是一對孿生兄弟，關鍵我們面對這次新冠病毒，是科技抗疫，還是坐以待斃？是怨天尤人，還是靜心思考？是只盯風險，還是奮起挑戰？是只做求救者，還是成為自救者？相信擁有現代高科技文明的人類在面對大自然的考驗時，一定能交出比過往更好的答卷。
就我自身而言，在對祖國之愛更深切的感受中，在無數“抗疫逆行勇士”的感召下，我對生命與生活又獲得了全新的認識。每個人的生命是多么偉大，每個人都能在自己的崗位上創造不平凡。特別這段時間經常在網上看鐘南山院士的視頻，他已經84歲高齡，但身姿矯健，思維敏捷，走路氣宇軒昂，說話聲如洪鐘，他徹底改變了我對面貌年齡的傳統印象，他年輕的精神風采和工作風格又給我很大啟發，我離84歲還有30年，照他這樣的標桿我不就是小伙子嘛。于是我要比原計劃多工作20年，我原本認為活到86歲就夠了，但我現在決心要活到110歲，我相信我的生命一定會在10倍的工作激情中延長。
再把目光放遠，我認為這場疫情也推動了醫療科研與技術、生物科技等飛速進步，必能幫助人們延長壽命，我推測現在的65后就能活到110歲，85后能活到130歲，00后能活到150歲，所以如今人整體的精神狀態也越來越年輕。
這段被隔的日子，也成了我在“家居一線”的市調，我對家里的每個細節都觀察了無數遍，分析聯想更多，覺得我們家居業還真是幸運兒。疫情后人們對住房條件的改變、居家環境的提升和居家品味的追求，勢必更大更高，居家生活消費倍增，就好像老子所說的“禍福相依”，那我們就更要以10倍的努力拼搏來回報國家，回報社會，回報我們的消費者。
當下的力量是什么？正是當下疫情的損失在帶給我們“倒逼”的力量。未來科學家尼葛洛龐蒂說：“預測未來最好的辦法就是把它創造出來。”我相信，當我們全體紅星人的心力、技能、效能都被逼出10倍，那紅星云、云紳科技、互聯網營銷、家裝、美凱龍愛家等五大新業務不僅會逼出新一輪的突破，逼急了，一定會逼出五個新紅星美凱龍集團。
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